餐饮业30%-50%的成本为人工和租金，这两项也是硬性投入，大部分企业受疫情影响的资金压力正来源于此。

海底捞市值约200亿美元，受疫情影响，股价此前回调超15%，颐海国际此前回调超16%。

连跌多日的餐饮港股，2月04日终于爆发，海底捞大涨6.28%，颐海国际大涨6.07%，九毛九、美团等纷纷上涨。

如果你有实力并处理得当，突如其来的危机有可能是一件好事。

在疫情危机面前，每家企业的处理都不尽相同。海底捞是如何做的呢？

1月26日，大年初二，海底捞在官微上发布了一则休市通告，称“即日起至1月31日暂停营业”。海底捞做出休市决定，立刻成为社会热点。

1月31日，海底捞再发通告，延长暂停营业时间，后续营业时间将视疫情发展及国家规定另行通知。

海底捞表示：“暂停营业主要为了响应国家号召，减少外出聚餐，保护顾客安全的同时也减少员工的危险。外送方面也是出于保护顾客和员工的安全，尽量减少交叉感染的几率。”

截至2月4日，海底捞在中国境内的550家店已经停业了10天。

不止如此，海底捞连外卖业务也全部暂停，多少有点让人看不懂。

一是外卖正成为餐饮企业自救的重要途径。

二是海底捞的成功，外卖业务功不可没。

海底捞品牌于1994年创始于四川简阳，自1999年起逐步开拓西安、郑州、北京等市场。

2003年非典，海底捞在西安应顾客要求，做起了外卖颇为成功，这项外卖业务就是海捞送的前身，被作为成功案例写入了海底捞用以文化传承的手册之中。

据初估，海底捞休市10天，仅门店营收损失+支付员工成本就要超过7亿元。何况是春节黄金档期，不光进项收入没了，还得不断支出。


截至2020年1月28日，海底捞全球门店数量达到752家，10万员工（含蜀海颐海）。如果没有系统化的组织管理机制和能力，势必会给企业的经营管理带来混乱。

海底捞在任何一个细处的疏忽大意，都会给企业造成系统性风险。

标准化、品质化在海底捞应对本次新型肺炎疫情危机之中发挥了重大作用。

张勇最关心的只有两件事：流程制度管理和食品安全。

流程制度管理，其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同，以此提高工作效率，再用一套标准来保证工作质量。

对于食品安全，张勇说，“我怎么死的我得想清楚”。

今年1月3日，“武汉发现不明原因肺炎”的新闻引起海底捞内部关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。

1月9日，海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。

海底捞有危机/安全预警机制，专门设立食品安全管理中心，这套食安管控体系迅速汇集内外部信息并进行及时、高效响应，而这是多数餐企都不具备的。


如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？

为此，海底捞架构了一套战时组织。

1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，五位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态：

由董事长张勇担任总指挥，负责组织架构搭建；

首席运营官杨小丽担任第一副总指挥，负责门店员工安置与防疫；

首席战略官周兆呈担任第二副总指挥，负责紧急上报机制；

执行董事施永宏担任第三副总指挥，负责物资供应分配；

决策委员会委员苟轶群担任第四副总指挥，负责资金调度管理。

同天，海底捞成立武汉现场总指挥部，由武汉五店店经理李娜担任现场总指挥，全权主责武汉地区27家门店疫情应对工作和员工安置。店经理余辉、李海超、蜀海物流城市经理林书波担任副指挥，27家门店店经理作为组员。

1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部。

1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。

在每个城市/区域，海底捞总部指定了一位店经理担任现场总指挥，全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥，所在城市和区域的店经理担任组员，每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。

这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。

如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？

暂停营业后，海底捞总部关注的重点转向对海底捞在全国100多个城市的近10万名员工的安置、安抚与管理之上。核心指导原则为：把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。

第三副总指挥施永宏负责指挥各区域城市指挥部就地妥善安置和照顾员工，做好防护保障、物资保障、生活保障和工资保障。

海底捞表示会按照国家法律法规和各地政府的具体要求和企业的实际情况，合法合规地发放员工的工资。

疫情蔓延之后，担忧、恐慌等情绪也随之在社会上、员工中散播开来，孕育着不安定因素。

海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。


对于本次疫情中留守门店的3万名人员，海底捞则进行了分组隔离安排。

确保工作、生活、住宿不出现交叉，降低感染风险。最主要的是把人员分组隔离的标准、方式、规范以及隔离中应该遵守的标准确立下来，同时进行抽查，确保执行到位。同时借助成立的海底捞防控疫情专家顾问团的资源，对隔离方案进行检视、修改、完善。

由于3万名员工留守在不同城市，海底捞为了确保他们生活起居符合防疫要求和标准，并能及时根据当地政府统一安排进行调整，总指挥部决定按照城市快速搭建防疫专家顾问团队，对不同城市门店防疫工作进行指导。

1月27日，海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。

运营能力决定了餐饮企业的经营效率和效益，对大多数还是采取督导制的企业来说，督导如果不到位或水平不高，是会对企业发展造成伤害的。

对于企业来说，危机不常有，不过，一旦出现，我们如何正确应对，而让企业上升到另一个发展阶段呢。

这是疫情带给我们的深层次的思考。

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